Richard Sheridan est le dirigeant de Menlo Innovations, une société informatique du Michigan. Il y a quelques semaines, alors qu’il donnait une conférence lors d’un événement organisé par USI, il a pointé du doigt le mode d’organisation du travail tel qu’il existe aujourd’hui dans les entreprises.

Il y aurait en effet, selon les études, de 60 à 80 % des salariés “désengagés”, c’est-à-dire d’employés qui sont là, juste parce qu’il faut être là. Sans envie, sans plaisir et sans motivation.

Pour Richard Sheridan, ce qui manque aujourd’hui, c’est de remettre le bonheur au travail à sa juste place.

Il en a fait l’expérience en tant que salarié : lorsqu’il travaillait en tant que programmateur pour développer des logiciels, il ne se sentait plus épanoui. L’isolement et la bureaucratie cassaient tout esprit d’initiative. Il n’y avait d’ailleurs aucun suivi humain : quand un projet était considéré comme dépassé, il était relégué brutalement aux oubliettes même si les employés avaient travaillé dessus depuis plusieurs années.

Alors que Richard a eu envie de changer de voie, il a réalisé que son manque de motivation était simplement liée à un mauvais management.

La joie dans l’entreprise

Dès lors, en 2001, il a créé Menlo Innovations avec un double objectif : changer l’organisation du travail en interne mais aussi la façon de développer des logiciels. Son idée est de permettre à tous ses collaborateurs d’avoir du plaisir à travailler.

Mode de management venu des Etats-Unis

Ce plaisir s’exprime par des mesures concrètes :

  • l’aménagement d’un vaste open space pour favoriser la proximité,
  • la suppression apparente de la hiérarchie : tout le monde travaille dans l’open space à la fois modulable et flexible,
  • le travail en binôme avec une rotation toutes les semaines pour que les développeurs puissent se connaître,
  • un seul ordinateur pour deux afin d’encourager la créativité et le partage d’informations,
  • des réunions très courtes mais immédiates : tout le monde peut solliciter la tenue d’une réunion spontanée,
  • un reporting quotidien très bref (10 minutes au total pour les 60 employés) : chaque jour, à la même heure, chaque binôme explique son travail et peut, le cas échéant, solliciter l’aide des autres,
  • une réunion hebdomadaire avec les clients pour qu’ils puissent exprimer leurs besoins, tester le logiciel et suivre ainsi les avancées réalisées sur le projet,
  • les parents avec bébés peuvent venir, s’ils le souhaitent, travailler avec leur enfant,
  • etc.

Au travers de ces actions, il s’agit de supprimer au maximum les barrières entre les gens (collaborateurs ou clients) pour privilégier les échanges en direct. Est aussi en jeu la place de l’utilisateur au centre de la conception des logiciels. Richard est donc un fervent adepte de la méthode des personas : lorsqu’une fonction est développée, elle doit répondre aux besoins d’un profil-cible et non pas à un utilisateur lambda non défini.

Reste à savoir si cette approche est facilement transposable en France car cela oblige à revoir radicalement la culture d’entreprise. Ce mode de management, très novateur, repose en outre sur la création d’un open-space, ce dernier étant ici remis en cause (voir par exemple : Pourquoi il faut en finir avec l’open space).

Vous pouvez voir l’intégralité de la conférence de Richard Sheridan (en anglais) ici : Build a workplace people love, just add joy

Et vous, qu’en pensez-vous ?

Crédit photo : Cristian Carrara
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